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邯运集团物流设计方案

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邯运集团物流设计方案 经过 60 多年的发展,邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服 务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及 汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。 公司注册资本 1 亿元,现有总资产 11 亿元,下辖 50 多个基层单位,各类营 运车辆 10000 余部,为邯郸市重点支持的全市 50 强企业之一,企业综合实力在 全省同行业位居前列,2002 年进入全国交通企业 100 强,2005 年位居中国道路 运输企业 100 强 (客运第 14 位、 货运第 9 位) 全国物流企业 100 强 , (第 41 位) , 2006 年荣获全国企业文化建设先进单位、河北省文明单位称号。*日,邯运集 团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一 5A 级(运输型)物流企业。 集团现有在册职工 6800 人左右,其中有中高级职称的 64 人,高级物流师 21 人,物流师 38 人,其中 81.6%的中高层人员具有大专以上学历。根据集团公 司的规定,到 2010 年,所有的中高层管理人员都要具有大专以上的学历。其中, 高层的管理人员应当具有硕士研究生以上的学历。当前,集团正在组织管理人员 进行学历教育和各种培训。 以下是邯郸运输集团的结构组织图(图 1-1,图 1-2 所示)

图 1-1 邯运集团总部组织结构图

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图 1-2 邯运集团组织结构图

*几年来,邯运集团以‘求卓越’为理念,发扬‘真诚,执着,创新’的企业精神, 按照‘走出邯郸做邯运’的发展思路,使邯运逐步驶上了健康发展的快车道。*日 邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一 5A 级(运输型)物流企业。 但是随着物流行业的竞争日益激烈, 市场需求的瞬息万变, 客户要求的不断提高, 对集团各公司的业务资源整合,流程合理化,网络化,信息化以及国际化等多方 面都提出了更高的要求,该公司的旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流。因此 我们通过集团其中几个运业存在的问题从以下几个方面对该公司的物流进行改 革。 成本优化规划(快运成本) 一、成本优化规划(快运成本) 飞马快运是依托邯运集团邯郸汽车客运网络,发展起来的快递企业。目前客运网 络日发班车 1838 次, 营运线路 126 条, 营运里程 13107 公里, 沿途经过站点 1270 个,班车辐射 16 个省市、78 个大中城市,联系晋冀鲁豫四省的经济文化中心。 现在该公司已能承运包括手机、电脑、电器、铁件、模具、标准件、汽车牌照、 证件、票据、合同等多类货物。目前的服务项目有同城快递、省内外货物快递、 零担货物快递,包装服务、对方付费、代收货款,上门接货、送货上门、仓储分 拣,货物到达、受理一条龙服务,异地货物中转、异地货物派送上门,代购亲情 速递物品,箱式专线运输等。最突出的特点就是一个“快” ,承诺市区 2 小时, 省内 12 小时到达,跨省 1000 公里 24 小时到达,2000 公里 36 小时到达。 飞马快运承运的货物主要放在客车底舱随车运输,邯郸客运网络能覆盖的地 区,由该客运网络的班车运输。该客运网络不能覆盖的地区,与其他省市的运输 公司合作,由合作的运输公司代为送达。目前,飞马快运与省内外 50 余家汽车 站、企业以及个体配货点建立了业务合作关系。同时,公司现拥有 130 多部 1.5 吨以下厢式货车,其中邯郸客运总站内停 17 部,其余 116 部车*时分布在邯郸 市内各业务网点,包括商场、批发点等。这 116 部货车主要负责市内配送业务,
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同时提供上门取货业务、送货业务,不提供长途运输业务。站内 17 部货车可以 提供出省运输业务。除此以外,公司还在涉县、武安、大名、邱县、磁县、曲周、 成安、峰峰 8 县,以及塘沽、青岛、晋城、候马、运城 5 个外省城市建立“飞马 快运”网点,开通邯郸——武安——涉县、邯郸——磁县——峰峰两箱式物流配 送专线。至今,飞马快运的服务范围包括:同城快递,市内所有区、街、巷及市 郊各县(市) ,省内快递含河北省所有地、市、县,全国快运含北京、天津、上 海、辽宁、河北、河南、山西、山东、陕西、江苏、江西、湖南、湖北、浙江等 省市。由于受客车底舱容积的约束,飞马快运受理货物规格为不超过长 2 米、宽 1 米,单件不超过 30 千克,单件体积不得超过 0.12 立方米。对于飞马收到的慢 件、大件以及要求低价运输的货物,将转交河北快运进行运输。 通过开会我们发现飞马快运出现的问题有“员工的工作量较大工作时间较长 而且人工偏低导致了装卸的效率较低; 因为快运行业所以收费较高和市场营销能 力不强造成了公司业务开发难度大;随着业务的发现公司仓库显得太小。公司可 战略发展方向有:农村的农民有可能通过互联网在异地购买自己所需的产品。同 时随着国家‘千乡万村’市场工程的开展,农村超市、商店的补货量增加。公司 是否应该利用邯郸客运总公司强大、方便的运输网络和我们自己的优势,开展相 关业务。 下面将会从成本优化的角度来对飞马快运现时出现的内部问题进行优化。 物流成本的概念有广义和狭义之分。 狭义的物流成本是指产品空间位移(包括静止)过程中所耗费的各种劳动的 货币表现。它是产品在实物运动过程中,如包装、装卸搬运、运输、储存、流通 加工、物流信息等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和. 广义的物流成本包括狭义的物流成本和客户服务成本。 客户服务成本是指因 为物流服务水*低,造成客户不满意,而失去现有客户和潜在客户的情况所带来 的损失。可以说,物流成本就是完成诸种物流活动和物流服务所需的费用。物流 成本管理,是以物流成本信息的产生和利用为基础,按照物流成本最优化的要求 有组织地进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。 它是一种价值管理,涉及到企业物流值活动的方方面面。

物流成本管理不但是一项具体的可操作的任务,不仅仅是管理物流成本,而 是通过成本去管理物流,是以成本为手段的物流管理方法,通过对物流活动的管 理,从而在既定的服务水*下达到降低物流成本的目的。 现代物流成本控制是企业全员控制、 全过程控制、 全环节控制和全方位控制。 在现代企业管理中,物流成本控制占有十分重要的地位,它突破了传统物流成本 管理,把物流成本局限为“唯成本而成本”的研究领域,把重心转向企业整体战略 这一更为广阔的研究领域。 企业物流成本综合控制的模式设计 企业进行物流成本综合控制是非常必要的。本文将针对这一需求,分别从 横向和纵向考虑,并充分运用计算机网络系统,设计了一套企业物流成本综合控
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制的运作模式,以实现企业物流成本的综合控制。 (一)物流成本横向控制 物流成本横向控制,主要包括物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反 馈、控制和决策等企业内部成本管理的步骤。是通过对物流成本的事前、事中、 事后控制,从时间上对物流成本形成的全过程进行控制的成本管理方法。物流成 本横向控制方法按控制的时间来划分具体可分为物流成本事前控制、 物流成本事 中控制和物流成本 事后控制三个环节。 1.事前控制 事前控制即物流成本预算,是指进行物流活动之前,对影响物流成本的各种 因素和条件进行事前规划,即通过成本预测,选择最佳的降低成本的措施,确定 计划期内的目标成本,作为成本控制的依据。 2.事中控制 事中控制,是对物流活动过程中成本的形成和偏离成本目标的差异及其原因 及时进行揭示,并采取措施加以改进,保证物流成本目标的实现的控制过程。严 格按照物流成本目标对一切生产经营耗费进行随时随地的检查审核, 把可能产生 损失浪费的苗头消灭在萌芽状态,并且把各种成本偏差的信息,及时地反馈给有 关的责任单位,以利于及时采取纠正措施。这一阶段的成本控制活动,主要着眼 于各个物流功能(作业)成本的监督和控制,使物流成本节俭到最低限度,以达到 预期的物流成本目标。 3.事后控制 事后控制,即在实际物流成本形成之后,对实际物流成本的核算、分析和考 核程序。物流成本事后控制通过实际物流成本控制和一定标准的比较,确定物流 成本的节约或浪费, 并进行深入地分析, 查明物流成本节约或超支的主客观原因, 确定其责任归属,对物流成本责任单位进行相应的考核和奖惩。 (二)物流成本纵向控制 物流成本纵向控制就是对采购、运输配送、装卸搬运、库存控制、订单处理、 客户服务、返还品管理、废弃物处理等企业物流活动的全过程的优化管理。它是 对整个供产销流程的优化, 是系统地对供产销的各个物流环节逐一进行优化的控 制方法。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程,欲使其达到最大的市场 价值,就必须保证物流各个环节的最佳配置。常见的控制方法和技术手段如下: (1)运用线性规划、非线性规划,制订最优运输计划,实现物品运输优化。 (2)运用存贮论,确定经济合理的库存量,实现物资储存优化。 (3)运用系统分析技术, 选择货物的最佳配比及配送线路, 实现物资配送优化。 配送线路是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线,它的合理与否,对 配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。目前较成熟的优化配送线 路的方法是节约法,也*谠祭锍谭ā (4)运用计算机模拟技术,对整个物流系统进行研究,实现物流系统的优化。 ◆企业物流成本综合控制应注意的问题 (1)考虑物流成本控制不能忽视对客户服务成本的控制。 (2)控制物流成本离不开供应链上合伙伙伴的协助。 (3)企业应吸收各个部门的人员组建物流成本委员会来控制物流成本。因为
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物流发生在供产销的每一个环节, 成本控制也就应该涉及到企业的全体员工和部 门,应由全员参与 物流成本削减标准: 1、首先在计划上试图改变物流管理人数、引进合理化设备、改变不同作业的使 用面积、扩大仓库等。 2、为了提高各业务的效能,测算业务间的作业*衡,制定确保本企业必要的效 率前提下,物流成本最低的作业计划。 3、如果能够把握物流业务改善的现场对象和作业对象,自然就判明了成本削减 的方法。 4、在这种情况下,制定多方面的改善计划,通过对每个计划的比较,计算各计 划成本中哪些成本会增加、哪些成本会减少、在损益结果的基础上,决定物 流成本削减计划。 如何计算物流成本: 一、简易性原则 在制作物流成本表、决定选取数字的过程中,不要考虑得过于复杂。例如, 在计算本企业车辆的时候,两吨以下的车辆可以按照购买价格的 2.5%这个简易 原则计算。 当月物流成本表对于后面几个月在某种意义上是没有价值的。 二、记录计算依据、计算公式、计算方法 人员费、车辆费、仓库费、设备费等计算的依据、公式、计算方法等,在制 作物流成本表时一定要做记录。 三、持续性原则 1、每月必须制作物流成本表 每月制作物流成本表,并不花费太多时间。 各个部门的数据需要事先进行准备。 能够了解负责人员、配送费等项目的变化。 将公司的方针与经营成果做对比,把握顾客物流服务要求变化与成本之间的 相互作用,能够灵活地把握问题。 2、计算方法不要改变 虽然使用面积、作业人数、划分比率应该根据业务的状况每月进行改变。但 是有关劳动时间中 X*X 人这样的计算方法,没有特别的理由不要改变。 四、必须确认物流成本表的妥当性 物流业务的改善应该与全公司的方针一致,据此计算依据、计算方法等必须 为所有人理解。为了易于理解和接受,计算依据和计算方法必须做到妥当。 五、必须增强物流成本表有利于改善物流作业和提高效率的说服力 制作物流成本表的目的在于建立物流成本的框架,以此未基础,改善物流作 业,提高物流效率。每月制定物流成本表,主要是让公司内外了解物流的动 向,以此改善物流作业、提高物流效率。 六、物流成本表要在企业内公布 以上五条确实得到执行的话,物流成本表应该在公司内部公开。 仅仅将物流成本表作为物流部门内部的资料是不行的,需要在全公司公布, 合全公司之力改善物流业务。 我们认为飞马快运应该由物流网点的优化、与物流合理化、效率化相适应的 计算机系统的构筑、良好的库存管理 3 个方面去改进,因为这种改革能事先物流
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的效率化、削减物流成本。 由于有邯郸客运总公司强大、方便的运输网络,企业的物流网点比较分散, 但保管设施、物流作业现场较为狭窄,因此对仓库的设计管理进行有序规划,将 是实现良好物流水准的关键。 要对物流进行整体的改革,*锪髯饕档母纳疲锪鞯囊滴翊硇枰爰 算机管理相匹配。在对企业规模和企业未来的发展进行预见的同时,必须构筑物 流业务相吻合的计算机系统。 现在我们来理清一下物流效率化的优先顺序。提出较高的物流改善目标,所 有改善方案一起实施是较为困难的。 特别是在物流变革的*逯粕胁痪弑傅那 况下,尤为困难。 将改善方案与改善活动有效组合是企业经营领导层最大的只能。并不是把所 有的力量都放在改善活动上, 而是在确立变革体制的同时, 考虑到变革的难易度、 即效性,分阶段逐步实施。改善活动的优先顺序应该按如下进行。 1、明确物流改革的目的,提出改善方案 如果不能了解每个改善方案在物流变革全体中所处的位置,要想确定优先顺 序是不可能的。正是因为如此,需要按如下顺序提出物流管理部门的改善方案。 经营领导层设立物流整体变革目标,当然,在设定具体数字目标的时候,必须分 析事前的程度、物流活动的现状等。成立项目团队对物流活动的实际情况进行调 查,根据数据分析提出课题。根据课题将改善方案按保管、运输配送等不同物流 机能、部门划分。 2、确定改善方案的优先顺序 在分组改善方案方面,依如下基准可以预见物流成本削减的效果。 实施改善方案,遇见可期待的效果,其要点在于与最终物流成本的削减相 关的物流的“量”“质”“流”等会有多大程度的改善。 、 、 尽管实施了改善方案,但要预测必要的成本,既要预测需要什么样的体制 和人员,可能发生多大的投资。 在物流现场,工作改善和成本削减的关键是在原来的成本中对于一般性开销 尽量省略。所以,一般经营者、管理者常常认为的“物流管理很困难”的观点是 不存在的。可以分为四大要点: 一、仓库、流通中心的要点 作业基准成本法(Activity-Based Costing,简称 ABC 法)就是一种战略成本 管理方法, 作业基准成本法由 R.Cooper 与 R.S.Kaplan 在 20 世纪 80 年代末提出, 所谓 ABC 法,是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业,再按照 各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用 ABC 法可以改进优化作业链, 减少作业消耗,提高作业质量,并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。 作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法, 通过作业成本管理对企 业战略成本进行管理,为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息,也为企 业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。 对库 存商品实行 ABC 管理,根据出入货物的时间对货物进行 ABC 分类。将尽快流 通的货物设定为 A 类,在取给方便的入口处放置,方便立即出货,提高装卸效 率。转换时间不赶的货物设定为 B 类,保证也能尽快取给。对转换时间教长的 货物设定为 C 类,可以放置在比较深入的地方。 二、拣选、出货的要点
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做到 6 个不要:不要等待、不要滞留、不要步行、不要探索、不要书写。利 用数码拣选防止拣选差错, 所谓数码拣选就是替代原来的根据传票或拣选清单进 行拣选作业,而是由商品保管的场所在数码显示器上显示出拣选的数量,依次进 行拣选作业。信息在保管场所的数码显示器中显示,由计算机传递,拣选人员根 据显示器表示,按下确认键,进行无纸化拣选作业。这样拣选清单的差错、场所 的差错等各种谬误都得到大幅减免,拣选效率提升。 出货时实施 POS 验货,店面实行无验货作业。为了客户无差错地让渡货物, 对应品项、数量进行确认检验作业。这一活动往往在拣选的最终端或分拣的最初 进行。拣选后的商品用 POS 扫描器扫描商品上的 JAN 编码,与计算机中的货物 信息进行对照检验这种 POS 验货。这样的无纸化验货使得验货的差错最小。 验货同拣选一样比较耗费时间,为了实现不验货就需要从最初实施正确的作 业。如果能够削减拣选中的差错,就会得到来自顾客的信任,事先店面无检查作 业。这样的话,配送的效率就会大大地提高。 在仓库内导入省力化的设备,尽量不要出现中心内的放置和持有。在保存和 持有的状况下,尽量采用滚动式托盘、堆垛码机、传送带等省力化的设备。无动 力传输机和动力传输机并用。在拣选过程中,拣选人员可以利用推车等无动力传 输装置放置货物,拣选结束后,将拣选货物当道中央的动力传输装置向出货当传 送,这种动力和非动力设备的运用能大大提高效能。可以根据飞马快运自身的情 况对装置逐步地购买。 三、配送的要点 市区内的运送和上门取货都是要利用货车实施频繁配送。这需要考虑配送货 车用多少时间进行配送作业。 “从早上走到晚上”的决定是错误的,确定这一时 间需要查阅运输日报,并听取驾驶员的一间。实际上 1 出库到归来一般的时间没 有行走,因为货车装货等待、卸货等待等原因,几乎有一半的时间使货车处于停 滞状态。由于多频度少批量配送造成“多停车少行走”的情况,火车的行驶必须 在多个需求方之间进行。 在将货物装载进货车的时候,利用贴附有货物标签和出货口的货车。为了不 使驾驶员长时间工作,出货负责人(加工者)通知驾驶员在出货前进入中心,驾 驶员进入后立即实施配送。 提高装载效率和配送效率,企业自己的货车大多数情况下行驶中只使用了一 半以下的装载率,如果能实现满载,运输车辆能够削减一般。应该努力掌握每辆 车的装载数量,提高装载效率。此外,要采用与配送量和配送货物特性相适应的 货车。如果能够根据货物信息算出配送路线别的配送量,就能建立在较早时间确 立第二天的配车计划。 配送路线在较多情况下是根据驾驶员的经验来确立的,虽然驾驶员对道路情 况非常了解,但是存在着依赖于固定观念的情况。配送管理者应该同时考虑时间 和距离连个因素,协调、调配货车。 什么道路、什么方向、何时比较空闲。 需求方什么时候便于卸货和验货,此外,需要多少时间。 能否实行凌晨、夜间配送(如果要凌晨或夜间配送,需要以店面的验货、 陈列入架等作业的省略为前提) 。 是用本企业的货车进行配送还是营业性货车进行配送,必须根据需求方的分 布、距离、配送量、配送频度等要素来考虑。 本企业货车配送的优点是能紧急对应或将货车搬入店内、开包、陈列等客户
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服务。但是另一方面,担心交通事故或由于配送业务的繁忙程度相差太大造成车 辆闲置、人员确保等问题是本企业货车配送的缺点。 经营性的货车具有“精细化服务欠缺”“融通性不够”等缺点,但是由于不 、 存在需求方过剩服务,只要实施“账户过度”服务,所以,在多频度小单位配送 过程中可以利用营业性货车。在利用整合配送的时候,在配送中心处或作业结束 时让运输公司提取商品。如果实施经营性(特别是长期委托状况下) ,对运输公 司的驾驶员进行本公司业务知识培训,是可以实现的。但是,当配送量增加、需 要紧急配送时,依赖运输公司是有局限性的,时点的运费会很高。因此,在决策 时应该注意如下几点。 灵活运用营业性货车,实行高效的管理(远距离配送提高装载率,*距离 配送施行时间管理,以此来提高配送效率) 。 多频度小单位配送需要考虑灵活运用货物整合配送。 提供的服务内容(质量)与支付运费应当定期检查 在需求方的抱怨的基础上,定期确定合适和质量改善等措施 运输日报是成本削减的宝贵资源,货车司机和营销人员一样,能实现配送但 是难以进行管理。所以,需要核查运输日报,只能放弃管理。 运输日报是知晓火车运行状态的唯一手段。对经营性货车与企业用货车一样 进行管理,其目的在于形成无差错的租车费资料。对委托作业内容和作业结果进 行可查,如果能够按照不同运输公司的管理表进行整理,就能形成良好的支付明 细。 运输日报就是对每日运行状态的作业时间、运行距离、燃料使用量、货物的 状态等进行记录,也有必要对需求方的状况进行详细书写。每天向需求方实施配 送的驾驶员是重要的信息来源,如果不能灵活运用这些资源,就无法实施管理。 根据运输日报, 了解配送路线、 配送量是否合适, 需求方的作业状况等信息, 提高装载效率和配送效率,是配送管理者的责任。但是仅仅依靠从驾驶员接受的 记录来实施管理,来实现成本削减是不够的。 考虑驾驶员自身的情况,有时与司机通行,与驾驶员一起探讨配送路线是否 合适是非常必要的,驾驶员不会主动改变他们*以为常的路线。依靠运输日报考 虑装卸时间或持有时间是加强管理的一方面,但是如果不能世纪同乘,还是不能 了解需求方的实际作业情况。如果能够了解需求方的作业问题,就可以提出经营 改善的方案。 在配送中心内的装卸作业改善方面,即使非常关注,但是如果把货车装载的 工作推给驾驶员的话,改*岱浅;郝T诮峁剐岳投Σ蛔愕幕∩希绻 不能减轻驾驶员的劳动、缩短劳动时间,驾驶员就会出现短缺,配送的工作就难 以实现。如果能够以滚动托盘的形式给需求方进行货物装卸,装卸时间会大幅下 降。 为了实现运输的简易化和快速化,需要在货车中装备空调、自动化设备和动 力方向盘。如果能对一天中大半时间耗费在车中的司机进行管理,不仅职业道德 问题得到了关注,而且也能有效防止事故。 “和蔼的驾驶员”能实现安全驾驶、 良好的代课态度并确保作业。目前从事配送业务的人员中女性在不断增加,也出 现了女性专用的配送车辆。 1.加强配送的计划性。在配送活动中,临时配送、紧急配送或无计划的随 时配送都会大幅度增加配送成本,因为这些配送会使车辆不满载,浪费里程。为 了加强配送的计划性,需要建立分店的配送申报制度,在实际工作中,应针对商
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品的特性,制定不同的配送申请和配送制度。①对鲜活商品,应定时定量申请、 定时定量配送。分店一般一天申请一次,商品的采购量应以控制在当天全部售完 为宜。 ②对普通商品, 应定期向配送中心订货, 订货量为两次订货的预计需求量。 实行定期申请,分店只要预测订货周期内的需求量,可以降低经营风险。 2.确定合理的配送路线。采用科学的方法确定合理的配送路线,是配送活动 中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多,既可采用方案评价法,拟定多种 方案,以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货 的准时性等作为评价指标,对各个方案进行比较,从中选出最佳方案;又可以采 用数学模型进行定量分析。无论采用何种方法,都必须考虑以下条件:①满足所 有分店对商品品种、规格和数量的要求;②满足所有分店对货物发到时间范围的 要求;③在交通管理部门允许通行的时间内送货;④各配送路线的商品量不得超 过车辆容积及载重量;⑤在配送中心现有运力的范围之内配送。 3.进行合理的车辆配戴。各分店的销售情况不同,订货也就不大一致,一次 配送的货物可能有多个品种。这些商品不仅包装形态、储运性质不一,而且密度 差别较大。密度大的商品往往达到了车辆的载重量,但体积空余很大,密度小的 商品虽达到车辆的最大体积, 但达不到载重量。 实行轻重配装, 既能使车辆满载, 又能充分利用车辆的有效体积,会大大降低运输费用。 4.量力而行建立计算机管理系统。在物流作业中,分拣、配货要占全部劳动 的 60%,而且容易发生差错。如果在拣货配货中运用计算机管理系统,应用条 形码,就可使拣货快速、准确,配货简单、高效,从而提高生产效率,节省劳动 力,降低物流成本。 参照日本的物流共同化 日本综合物流的基本思想 1、日本物流迎来了大的转折期 伴随世界经济全球化的发展,日本物流迎来了大的转折期。为了开拓日本经 济新发展的可能性,在调整高成本结构、确保消费者利益的同时,日本急需要提 高产业布局的竞争力。因此,物流发展已被国家视为提高地区产业布局竞争力的 重要因素之一。 另外,随着信息通讯技术的改革和国际分工体*徊椒⒄沟幕肪潮浠 求者提高了对流通成本和流通系统的认识, 其结果是日本国民对物流的要求日趋 高水*化且多样化。例如,在库存管理技术方面,一种既能保证最小限度库存、 又能适时开展全球化物流调配的管理技术正在逐步形成。在生产领域,从原来生 产者立场的体系,开始向建立以消费者为起点,加强零售、中间流通以及生产者 各自职能的流通体系转变。另外,通过因特网形成的方便快捷的邮购服务,也必 须适应每个不同消费者的需要,实行多样、迅速、准确的物流。 日本政府认为,如果不切实把握这种社会经济情况的变化和技术革新,应对 变化的需求,使有关进出口、生产、贮藏、买卖、消费、废弃等一系列物流服务 实现全面的高效能、高价值的话,那么,包括用户在内的产业,要充分满足日本 产业全面竞争力的提高和多样化的消费需求也是同样困难的。所以,物流领域必 须在解决能源、环境、交通阻塞等社会问题的基础上,实现与信息化、国际化发 展相适应的新型业态服务体系。
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因此,日本政府要求有关部委要通过相互联合,共同解决有关物流方面的问 题,实现共同的目标。首先,非常重要的问题是必须实现社会资本的相互共有, 以解决日本国际港湾在亚洲的地位下降和货物运输中能源大量消耗、 效率降低等 各种物流瓶颈问题。 其次,日本政府认为加强有关物流方面的综合协调配合也是刻不容缓、亟待 解决的问题。事实上,日本在*年经济改革中,物流改革始终被政府定位为最重 要的课题之一,并组织政府相关部委共同制定物流发展基本方向及规划策略,以 图全面*锪鞲母铩 国外发达国家和地区钢铁物流的组织形式与我国有些不同,他们很少有使用 自有设施承担物流作业,而是把物流业务外包给独立物流公司。一般专业做钢铁 物流的企业,往往其前身是大型钢铁企业的物流部门。像在美国、日本、欧盟等 国家和地区,一些钢铁物流企业是从钢铁公司剥离出来的,比如美国钢铁集团旗 下的美国钢铁物流公司, 日本最大的钢铁物流公司——日铁物流株式会社也是日 本钢铁集团旗下的。另外,在物流行业发展相对比较成熟的地区,往往有较大的 第三方物流企业和航运企业。这些企业运作规范、网络健全,并掌握了相当数量 的运力,可以形成一定规模经济效应。 飞马快运可以尝试联合多家公司进行物流共同化,在价格方面可以得到削减 来刺激营业额,获取更多的利益。 二、采购业务规划 采购业务规划 天信运业公司是邯运集团下属从事物流业务的主要子公司之一。 *年来, 邯 运集团在原有普通货物运输业务基础上,发展运贸一体化,开展了普通运输、特 种运输、仓储、装卸、配送、原料经销、矿产开采、汽车检测等业务。天信公司 的原料经销业务占到公司总业务量的 50%,原料经销的品种绝大部分是煤炭和铁 精粉,也有少量的焦炭,像天信一样从事原料经销业务的还有天昊,天诚,天恒 等一些子公司和三级公司。 原材料的采购业务是这些公司重要业务之一。 目前以 上这些公司有以下一些方面的问题需要改进:1、由于采购任务大多是按客户需 求的按单采购,由于按单采购批量小,供应商往往不愿给比较优惠的价格,多频 率的采购又使得采购活动本身成本不低,所以采购成本居高不下。2、销售部门 的销售预测的准确性不高, 使采购计划失真, 造成过高的库存和不菲的存储费用, 流动资金紧张。3、公司内部还未建立完善的信息系统,采购部门只是接收到销 售部门的请购通知, 无法直接了解销售部门的销售情况, 极大的造成了采购工作 的效率低下。 采购人员的工作积极性不高, 4、 对采购工作缺乏绩效评价指标。 5、 各物流单位之间都是独立运作, 各自有各自的供应商和客户网络, 甚至在某种程 度上存在竞争关系,同时集团总部也没有专门的采购部门来管理集中采购业务。 对此,我们提出了以下解决方案: 根据案例,如果按客户需求的按单采购,由于按单采购批量小,供应商往往 不愿给比较优惠的价格, 因此这样会造成采购成本居高不下, 我们可以这样改进: 对天信,天昊,天诚,天恒等一些子公司和三级公司联合进行集中采购。集中采 购是很有效的降低成本的方法之一,它是管理是目前集团型企业所普遍采用的、 体现专业化特色的、以集中集团采购资源进行统一管理的采购模式。将各部门的 需求集中起来,采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价 格。规格标准化后,可取得供应商标准品的优惠价格,库存量可以相对降低。如 此,行政费用的支出也会因采购统一作业而减少,采购部便可以有更多的时间将
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资源用在开发新的供应商。参与集中采购的物流业务应相对稳定,这些公司应签 订集中运输合作协议。在客户分布、商品特性、物流作业特性、经营系统等方面 应具有相似性,这样便于组织管理和协调,也有利于利益分配,以发挥各单位的 优势,提高合作的积极性。同时,集团总部应设专门的采购部门来管理集中采购 业务, 这样可以及时掌握各单位业务开展情况, 促进各单位合作, 每隔一段时间, 由各物流单位将每次运营计划上报集团总部专门的采购部门,信息内容包括:在 煤炭、铁精粉经营等方面的贸易量、采购地点及销售价格、质量指标、资金缺口 等。在公司内部需要有专业人员来建立完善的信息系统,这样可以更加直接的与 销售部门沟通,提高采购的工作效率。销售部门也要建立起相应的销售预测信息 系统,因此销售部门的销售预测准确性高,采购的数量就不会失真,不会造成过 高的库存和不菲的存储费用,流动资金紧张的情况。另外,邯运集团应建立对这 些公司的绩效评价指标。 由采购行为所产生的业绩和效果以及效率的综合程度就 是采购绩效。在建立采购绩效考核与评估的指标时应着重考核以下 5 个指标:质 量绩效指标、数量绩效指标、时间绩效指标、采购绩效指标、价格绩效指标。对 采购人员进行工作绩效考核和评估的方式可以定期或不定期进行, 定期绩效考核 与评估,一般以目标管理的方式进行,即从各种绩效指标当中,选择年度重要性 比较高的项目定为考核目标,年终按目标实际达成程度加以考核,则必能提升个 人或部门的采购绩效。不定期绩效考核与评估,一般以测定特定项目进行。 我们可以从其他著名企业如何合理有效的利用集中采购的方法来达到降低 成本的例子中寻求更好更适合的具体方案。 金蝶 EAS 集团采购管理解决方案是以供应商管理为核心, 以业务实现过程为 主线,集成仓库需求、生产计划、财务及资金控制的功能,并通过集中管理采购 价格、采购历史数据,以达到控制采购过程、采购结算条件、采购质量和采购交 期等内容,并以此为基础,对供应商实现全方位考核。集中采购管理解决方案帮 助企业以信息化手段,来管理更加集约化、专业化的企业采购行为。

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纵观很多著名企业集团, 可以总结出其集团集中采购解决方案支持常见的三种集 中采购应用模式:1,集中定价,分散采购:集团统一选择、认证供应商,并统 一维护供应商关系,指定供应商的供应内容、价格和配额。但具体采购行为、采 购时间由各使用机构具体确定和执行。这种应用场景,最大限度地协调了集团企 业多组织的频繁采购与集中管理之间的矛盾; 2,集中采购,集中配送:集团内 各组织、机构的采购需求,由集团统一进行采购,并要求供应商交货到指定的物 流中心或仓库, 根据采购条款, 按照发票对供应商进行结算。 收货后商品或物料, 根据存货策略和需求,由集团进行统一的物流配送。集中采购,集中配送模式, 侧重规模优势和先进的管理水*,达到最大的供应效率; 3,集中采购,分开收 货:与集中采购、集中配送的区别在于,集团统一采购的商品或物料,由供应商 直接送货到具体使用的机构或组织,由使用机构或组织进行收货、入库处理。采 购结算可能由集团统一结算,也可能由各机构或组织,根据收货情况,分别单独 与供应商进行结算。 至于集团要如何实现科学的集团采购内部控制,下面是具体做法:一、 首先 建立具有控制职能的组织体系。邯运集团是一个以运输为主业的大型集团公司, 集团统一采购,是由集团设立的物流采购部来完成的。首先,设立招标委员会和 价格审定委员会。1、 价格审定委员会:一般由总经理、各副总、质量技术经理, 财务、审计经理、价格信息经理、招标办主任共同组成。每月对贸易公司集中招 标采购价格、分公司(项目部)零星采购购、定点采购材料价格进行审定,对由 于市场变化材料价格调价物资进行审定。价格审定委员会设立价格信息管理部, 负责日常工作。 2、 采购招标委员会:一般由总经理、采购副总、财务审计部 长、价格信息部部长、招标办主任、质量技术部、办事处采购等人员共同组成。 采购招标管理委员会的主要职责:对集团大宗材料进行招标,对各分公司(项目 部)自主招标项目进行管控,对分公司(项目部)零用物资定点定价采购进行管
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控。招标委员会下设办公室,负责日常工作。其他各部门的主要职责: (一) 价格信息部: 1、 负责价格信息的搜集、整理、分类和处理; 2、 负责招 标、谈判等材料价格方案的制定、调整;3、 负责材料价格的比对监督;4、 负 责采购和供应价格的预警、报告;5、 供应商价格因素的评审。(二)技术质量 部 1、 负责材料样品的取得,质量标准的制定; 2、 负责质量信息的搜集整 理和反馈;3、 负责重、大、新、特材料的质量检验和鉴定; 4、 负责材料分 类标准的制定和材料的分类;5、 材料技术标准的制定、判断、评价; 6、 负 责质量监督; 7、 负责质量问题的协调、谈判、报告和处置;8、 供应商技术、 质量项目的考察、评审。 (三)计划调度部 1、 负责采购计划的收集;2、 负 责采购计划的下达;3、 负责供应商供应配额的分配方案的制定; 4、 负责内 部调拨计划的制定。(四)招标办招标委员会的常设机构,负责 1、 供应商信 息的搜集、分类、整理、初步遴选; 2、 招标工作的准备、组织、安排、协调; 3、 负责招投标文件的制作、准备、发放、管理;4、 负责合同的管理; 5、 供 应商考评的组织、综合考评结果的报告; (五)审计监督部门 1、 对采购人 员廉政建设进行审计; 2、 对采购各项规定、流程的执行情况进行监督; 3、 对价格、质量、结算、供应商选择、供应配额分配的执行情况进行审计; 4、 受理各种举报、投诉,并负责查处; 5、 供应商经营管理资质的评审。 (六) 财务部 1、 合同和票据的审查;2、 付款率的控制;3、 财务结算,资金的支 付。 (七)客户服务部 1、 供应商服务资质的评审; 2、 客户信息的传递; 3、 客户关系的维护; 4、 采购计划的落实、订单的下达、传递等; 5、 客 户服务的动态评审 二、关于供应商选择的内部控制 (一)、公开招投标的形式选择供应商。 包括零星材料在内的所有的材料采购都要通过公开招投标的方式进行定点采购。 (二)区别不同的材料,分别采取不同的方法和程序。主要区别是在资质的评审 方面。在招投标采购中,资质的评审是十分重要的,是确定供应商最科学、合理 的方法,也是防范采购腐败有力的控制措施。对零星采购的招标、定点要适当简 化程序,对大宗的、长期使用的材料采购则要完全按程序来。关于资质的评审模 式另有详细规定。 (三)制定并公开招投标流程; (四)制定并公开供应商 的评判标准; (五)评委及其各专业工作小组的组成要具有专业性和广泛的代 表性。评委不仅有贸易公司的人员参与,还要有集团财务、审计、法律、技术、 质量、以及总承包系统的预算、材料、仓储等人员组成。组成人员根据材料的不 同、使用和采购单位的不同,遴选参评人员。评委的组成不是固定不变的。 (六) 对供应商的最终确定,根据各参评人员和专业评价小组的意见,按规定的程序集 体决策。 三、各子公司不同材料采购的流程(一)零星材料的定点采购流程 1、 物 资分类。由质量技术部门负责对所有零星采购的材*雌繁鸾蟹掷啵范ㄓ杉 家供应商采购比较合理;2、 供应商寻找。通过报刊、广播电视进行公告、对自 有的供应商资源可以通过信函或电话的方式进行通知; 3、 符合性供应商调查、 资格审核(集团采购中心进行抽查),填写“供应商调查表” 4、 招投标材料 准备。 5、进行招投标(集团采购中心组织或参与)见招标流程图。 6、 确 定中标单位、签订定点定价合同; 7、 供应商按照计划定期、定点送货; 8、 委托采购。 对超出供应商经营范围, 但和供应商经营范围相*的财务的采购; 9、

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供应商根据合同和经批准的票据定期到财务结算; 10、 价格的调整。根据随 行就市的原则,随着市场价格的变动,供应商应对供应价格及时进行调整,如果 价格行为不合规, 贸易公司要和供应商交涉, 及时对采购价格进行调整。 (二) 特殊物资、非定点定价、紧急采购流程 1、 采购的依据是总承包各公司上报的 采购计划和预算,紧急采购的申请; 2、招标办公室进行供应商的公开寻找; 3、 由价格管理部门和质量管理部门进行询价、质价对比; 4、 确定合格供应 商、填写“货比三家价格表”,根据采购物资资金额度大小逐级呈报上级主管领 导审批 ; 5、 签订一次性材料/批量材料采购合同; 6、 供应商按照计划送 货; 7、 供应商根据合同和经批准的票据定期到财务结算。 (三)大宗物资 集中招标采购流程 1、采购依据是各分子公司的年度和月度采购预算与计划; 2、贸易采购计划调度管理部门对计划进行信息汇总、分类; 3、招标办公室寻 找符合性供应商; 4、符合性供应商调查、资格审核,填写“供应商调查表”; 5、招投标材料准备;6、进行招投标。根据招投标流程; 7、确定中标单位、 签订统购分供合同; 8、供应商按照计划定期、定点送货; 9、供应商根据合 同和经批准的有效票据定期到财务结算; 价格的调整。 10、 根据随行就市的原则, 随着市场价格的变动, 供应商应对供应价格及时进行调整, 如果价格行为不合规, 贸易公司要和供应商交涉,及时对采购价格进行调整。为保证各种采购流程科学 性、统一性、可追溯性应对各种采购表格进行统一格式,规范填写、完整保存。 一个闭环的采购流程档案包括:采购物资分类表、供应商调查表、供应商资质、 询价单、货比三家价格表、评标记录、投标书、中标通知书、采购计划单、入库 检验单。以上资料根据流程不同保存不同的档案资料。统一由招标办管理。 四、关于采购配额在供应商间分配的控制。为了提高采购的规模效应,降低 采购成本,我们尽量将有限的采购量集中在少数几个供应商家,但是选择 2-3 家供应商,有利于供应商间的竞争。因此采购量的分配必须做到合理、有效和公 正。(一)每年要在第四季度,由总承包、安装、装潢等公司编制下一年度的采 购预算,经审定后报总公司;(二)上述各子公司每月要根据全年意思,细化月 度预算,报公司总部;(三)在招投标评定中,要集体决策,明确各供应商的供 应范围和供应总量,以及供应的具体时间,并写入合同中去;(四)各子公司要 设立计划调度部门,负责采购计划的收集、整理、归类、协调、安排和采购计划 的下达。安排时必须严格按与供应商签订的合同执行。对擅自改变合同配额及其 比例的,要对相关人员处罚;(五)对应各供应商的采购计划审批下达后,由客 户关系部通知供应商供货; (六)对紧急采购,要根据各供应商提供的服务品 种和供货配额比例安排和下达采购计划。尽量减少紧急采购 五、关于采购价格的内部控制(一)对于材料的初始价格,要在招投标程序 中,由集体决策确定,并写入合同; (二)对材料价格实行动态控制。材料价 格经常随市场波动,不是一成不变的,因此必须实行动态管理和控制。有关动态 管理和控制的原则要在招投标程序中写入合同中去。 (三)各子公司要建立材 料价格信息部,各办事处要设立相应的价格信息员; (四)价格信息管理部, 负责市场材料价格信息的搜集,整理,分析和比对,监督供应商价格的合理性。 (五)建立价格信息库,建立供应商价格执行分析系统,及时监督预警供应商的 价格走势和价格行为以及对我公司的影响,并建立及时报告制度;(六)各地财 务机构的材料会计也要负责当地材料信息的搜集、比对和监督,并将相关异常信

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息及时反馈给贸易公司总部价格信息部,形成与价格信息部的相互补充、印证; (七)各子公司审计部门和集团审计部门,要定期对材料价格的执行情况进行全 面审计,要建立自己的价格信息系统,作为材料价格审计的依据。 六、关于材料结算的内部控制(一)关于材料的结算方式、结算周期、付款 比例,均应在招投标过程中明确,并写入合同;(二)材料的结算一律由财务部 门统一结算,其他人不得擅自进行结算(所有材料实行定点采购,使财务统一结 算成为可能),特别是不允许与采购事项相关联的人员进行结算;(三)财务部 门根据与供应商签订的合同、资金安排计划、供应商手中持有的经批准的发票、 入库单、质量验收单,进行结算;(四)各子公司会同资金部、集团财务部根据 各公司采购合同规定的付款周期确定各公司在不同时期的付款率, 并做为财务经 理的考核指标,财务要建立付款比率动态控制信息体系,对各地付款的情况进行 适时动态的监督控制; (五)各子公司和集团审计部门每月要对付款的情况进行 一次全面的审计。 七、关于采购质量的内部控制(一)总公司总部建立材料质量检测和监督部 门,负责材料质量的检测、接受各分子公司材料质量问题的投诉,并就材料质量 纠纷进行协调处理。(二)对大宗和新、特材料的采购要提供样品,此项工作在 招投标程序中提出,并在合同中予以明确,同时明确质量的文字标准和质量事故 的处理准则,程序等;(三)大宗和新、特材料,必须由总公司质量检测部门进 行专业测试;(四)各地分子公司负责对材料质量的检验。所有材料无论总部是 否验证过,各分子公司必须全面验测;(五)对出现的质量问题,各分子公司书 面报告贸易公司质量检测部门; (六)质量检测部门对质量问题落实后,出具 处理报告,经相关领导审批后由客户关系部负责通知供应商执行; (七)供应 商存在异议的,由质检部门负责与供应商进行谈判、协调和处理。 八、供应商的动态管理和内部控制。为了提高供应商的竞争力和危机感,我 们必须对供应商实行动态管理。 (一)对战略合作伙伴我们可以签订三年期的基 本战略协议,但必须每年签订一次具体的供应合同,并对供应商逐月进行考核; (二)与所有供应商签订廉政建设协议,要求供应商交纳廉政保证金,对供应商 向我方供应管理人员受贿的,没收保证金,并处以造成公司受损金额 10 倍的罚 款,在货款中扣除;(三)不随行就市,采取不当价格行为造成我方损失的,对 供应商处以受损金额 10 倍以上的罚款;(四)对弄虚作假,质价不符给我方造 成损失的,按损失金额 10 倍以上的罚款; (五)对服务不到位,交货不及时, 给我方造成损失的,按损失金额 10 倍以上的罚款; (六)每月由各责任部门 对供应商进行动态考核:考核的内容如下: ①质量考评指标。质量是衡量供应 商的最基本的指标。 供应商质量指标主要包括来料批次合格率、 来料抽捡缺陷率、 来料在线报废率、来料免捡率等。由贸易公司质检部和各分子公司在货物验收中 考核; ②供应考评指标。供应商的供应指标是同供应商的交货表现以及供应商 计划管理水*相关的考核因素。主要包括:准时交货率、交货周期、订单变化接 受率等。由各分子公司负责考核。 ③经济考评指标。经济指标主要考虑的是采 购价格与成本。主要包括:价格水*、报价行为、降低成本的态度与行动、分享 降价成果、付款方式等。有价格信息部和财务部、审计部负责考核;④服务考评 指标。 主要考核供应商在支持、 合作与服务方面的表现。 主要包括: 投诉灵敏度、

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沟通、合作态度、共同改进、售后服务、参与开发及其他支持。由各分子公司和 客户关系部负责考核。 三、库存业务规划 河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业,2006 年 3 月 1 日正式改制更 名为河北快运公司,现有 20 家分、子公司,其中河北省内 11 家,省外主要大中 城市 9 家,分、子公司下设多个网点。 河北快运在册职工 500 人,包括临时工、司机等在内可达七八百人。现有仓 储面积总共 40000 ㎡,车辆 650 部,其中配送车 200 部,厢式大货车 100 多部。 河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、卷烟、陶瓷、化工产品的物流 配送, 其中以医药为主。 河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、 国美、 联合利华、 可口可乐、联想、国达医药等提供货运代理。 而公司一直与凯蒂服饰公司有着业务来往关系, 凯蒂可以说是公司一个重的 客户 凯蒂服饰公司是一间业务量很打的公司, 该公司每天会向其合作的 127 家零 售商(北京 48 家零售商,戴娜 54 家零售商,凯蒂 19 家零售商,经销商 6 家零 售商)发货,为提高效率,其分拣、配送业务全部外包给了河北快运公司。因此, 河北快运公司也专门为此在北京马驹桥的物流园区建立了一个配送中心, 这是河 北快运从未涉及的服装配送业务。配送中心用于凯蒂服饰公司的仓储分拣作业, 并提供相应送货的服务。 但是现在公司正面临着一个很严峻的问题——仓库的存储能力和分拣能力 不能满足凯蒂服饰公司对配送业务量的需求。 以现在的设施及人员配备,别说业务量增加,就目前的仓储业务应付起来都 有些紧张,分拣速度也跟不上。关键是库房每天收到的退货也很多,这些退货往 往是一些过季的服装,产品质量并没有问题,需要再次上架,等待次年销售。上 上下下人员从早忙到晚勉强能保证每天的配送量,下面的仓库主管也一直在抱 怨。 早在两年前,河北快运公司就与凯蒂服饰在公司建立了合作关系,最初是承 担凯蒂服饰公司向部分零售商的配送业务,随着双方在合作上的一步步加强,凯 蒂服饰公司于去年下半年将公司每天向所有 127 家零售商的配送业务全部交给 河北快运公司处理,这样不仅每天出、入库的业务量大大提高,库存量也随之加 大,对公司仓库现有的存储能力和分拣能力都提出了更高的要求。 目前,存箱区的货物摆放没有采用托盘。虽然每天到货* 400 箱,但是由于 规格很多,有* 200 多种规格,所以无法采用托盘。现在采用 2 米多高的货架, 直接将整箱货物直接码垛在货架上,不严格按货位摆放。当需要往货架最上层码 放货物需要借助梯子。货物在拣货区货架摆放是以件为单位的,拣货区的货架高 约 2 米。发货前装箱工作,需要两个人进行,一个人念发货单,一个人核对货物

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号,这样效率低,而且出错率高。 目前每个月约有 43900 箱、共计 522 万件服装的仓库储存量,根据对业务量 的预测,5 年后仓库容量要达到 84000 箱、1000 万件。目前每天发货 127 家,预 *捶⒒跻锏 300 家。现在每月作业量约 200 万件(包括出、入库作业及退 货返回) ,作业量虽然很大,但是将来作业量还要大幅度提高。 这样就要求河北快运公司改善其配送中心及仓库,以满足凯蒂的需要。公司 必须大力改进其配送中心的配送能力。 因为配送在整个物流链中占据非常重要的 地位。 配送中心是供应链菅理(SCM)销售物流的重要组成,如图 1 所示。配送中 心是根据用户的订单和销售预测,进行规模化采购、进货、保管;然后,按客户 订单所需商品及其数量,在规定的时间准时送达客户的物流场所。这里的“客 户”是广义的,可以是下位配送中心,也可以是零售店、连锁店、专卖店、超市 等,也可以是最终用户。由此可见, 由配送中心集中地向各客户进行多频次的 配送业务,众多客户原则上可以不设或少设仓库,不设或少设运输部门,减少了 流通设施的投资和日常流通运行费用。 由配送中心集中地进行规模化的采购、 进货、保管,必然会降低商品的采购价,降低运输和保菅费用。有的配送中心还 进行一定的流通加工业务,以提高商品的附加值。 配送中心的优点是明显的, 是商业、流通企业大型化、规模化的必然产物。二十世纪七十年代在发达国家应 运而生,发展迅速。在我国,随着商业和流通业的高速发展,在一些行业,一些 区域、一些中心城市也开始崛起,如:海尔物流、华联超市、国美电器、上海一 百配送、梅林配送等,神卅数码物流、三九药业物流、新华书店总店物流等,也 在规划配送体制及其配送中心。 图1

1、配送中心的功能 配送中心的作业工艺流程,一般如图 2 所示。入库时:(1)随机、无序的 入库商品首先要验收,倒装成集装单元货物。(2)并按保管区进行分类。(3)

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在各保管区分类保管;出库时:(4)按提货单进行拣选、汇合,(5)验收、装 车、配送。

现代配送作业的特点是多品种、少量、多频次。为完成配,拣选作业是 关键。拣选作业需要大量的劳动力,一方面造成物流费用上升,另一方面作业不 流畅, 直接影响多频次的出库配送作业, 服务质量。 因此, 保管集装单元的确定, 保管区的型式和布置等都要有利于拣选作业效率的提高, 有利于拣选作业的机械 化和自动化。配送中心的具体功能及其内容简单介绍如下: 保管功能 保管功能是配送中心的主要内容之一,但它与一般的仓库不同, 其仓库形式、*面布置、设备组成等,首先要有利于拣选作业、 拣选顺序、拣 选路线、 拣选方法等。为了充分利用仓库的面积和空间,为了提高保管商品的 入出库频率,随着科技和生产的进步,货架向高层化发展,作业向机械化、自动 化发展。保管机械向小通道或无通道发展。库存帐目管理和货位管理向计算机化 (WMS,MRP-2)发展,配送中心与相*笠档男畔⒔换幌蛲缁(ERP)发展。 倒装功能 配送中心采购时为了降低运输成本,一般采用大包装或散装;此 外,商品来自不同的制造厂或流通企业,运输包装的形式也各不相同。但为了有 利于配送中心的机械化和自动化作业,必须进行商品的集装单元化,即进行倒装 作业。倒装作业一般在入库区和出库区的商品整理、检验作业时进行。 拣选功能 商品在配送中心保管时, 一般是按保管单元的形式来分区域存放。 但出库时,首先是按客户订单商品目录来进行拣选的,同一张订单的商品可能只 有一种,但通常是若干种; 同一订单的商品可能在一个区域内存放, 但通常是 在不同的区域内存放。所需商品的数量可能是一个整保管单元,但有时不是一个 整保管单元,如表 1, 应根据具体情况,采用一张订单,顺序到有关保管区去 一一拣选; 还是先分解若干张订单,指令有关保管区分别拣选有关商品及其数 量,然后再按订单一一汇总。这些都增加了配送中心设计的复杂性。 表 1 注: P=托盘单元 C= 盒箱单元 B=单件 序号 保管单元形式 拣选单元形式 符号 1 托盘单元 托盘单元 P→P
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托盘单元 托盘单元 盒箱单元 盒箱单元 盒箱单元 单件

托盘单元 盒箱单元 盒箱单元 盒箱单元 盒箱单元 单件 单件 单件

P→P C P→C C→C C→C B C→B B→B

流通加工功能 经济高效的运输、装卸、保管一般需要大的包装形式。但在 配送中心下位的零售商、最终客户,一般需要小的包装。为解决这一矛盾,有的 配送中心设有流通加工功能。 流通加工与制造加工不同,它对商品不作性能和 功能的改变,仅仅是商品尺寸、数量和包装形式的改变。例如:粮油配送中心是 将大筒包装加工成瓶状小包装;饲料配送中心,则是将多种饲料的大包装,加工 成混*暗男“啊 其中,在配送中心几个内部作业功能中,储存能力和分拣配送能力不足是河 北快运面临的最主要的问题。所以要要重点投入以改进仓库的存储能力。 从某种意义上讲,仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。从物流的发展 史可以看出,物流的研究最初是从解决“牛鞭效应”开始的,即在多环节的流通过 程中,由于每个环节对于需求的预测存在误差,因此随着流通环节增加,误差被 放大,库存也就越来越偏离实际的最终需求,从而带来保管成本和市场风险的提 高。解决这个问题的思路,从研究合理的安全库存开始,到改变流程,建立集中 的配送中心,以致到改变生产方式,实行订单生产,将静态的库存管理转变为动 态的 JIT 配送,实现降低库存数量和周期的目的。在这个过程中,尽管仓库越来 越集中,每个仓库覆盖的服务范围越来越大,仓库吞吐的物品越来越多,操作越 来越复杂,但是仓储的周期越来越短,成本不断递减的趋势一直没有改变。从发 达国家的统计数据来看, 现代物流的发展历史就是库存成本在总物流成本中所占 比重逐步降低的历史。 从许多微观案例来看,仓储管理已成为供应链管理的核心环节。这是因为仓 储总是出现在物流各环节的接合部,例如采购与生产之间,生产的初加工与精加 工之间,生产与销售之间,批发与零售之间,不同运输方式转换之间等等。仓储 是物流各环节之间存在不均衡性的表现,仓储也正是解决这种不均衡性的手段。 仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾, 仓储管理就是在实现物流流程的整 合。如果借用运筹学的语言来描述仓储管理在物流中的地位,可以说就是在运输 条件为约束力的情况下,寻求最优库存(包括布局)方案作为控制手段,使得物 流达到总成本最低的目标。在许多具体的案例中,物流的整合、优化实际上归结 为仓储的方案设计与运行控制。 这里必须说明一点,传统物流与现代物流差别最大的也是体现在库存环节 上。传统的仓储业是以收保管费为商业模式的,希望自己的仓库总是满满的,这 种模式与物流的宗旨背道而驰。现代物流以整合流程、协调上下游为己任,静态 库存越少越好,其商业模式也建立在物流总成本的考核之上。由于这两类仓储管
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理在商业模式上有着本质区别,但是在具体操作上如入库、出库、分拣、理货又 很难区别,所以在分析研究必须注意它们的异同之处,这些异同也会体现在信息 系统的结构上。 二、仓储管理的主要内容 仓储管理的内容应该包括三个部分:仓储系统的布局设计、库存最优控制、 仓储作业操作。这是三个层面的问题,彼此又有联系。 仓储系统布局是顶层设计,也是供应链设计的核心。就是要把一个复杂纷乱 的物流系统通过枢纽的布局设计改造成为“干线运输+区域配送”的模式,枢纽就 是以仓库为基地的配送中心。在相应的信息系统设计中,表现为“联库管理”的模 式,分为集中式、分布式和混合式三类,其中配送中心的选择和设计是整个系统 布局的关键。这部分内容通常并不包含在仓储信息系统 WMS 之中,但是对于布 局设计变化的适应性、通用性也会成为客户选择 WMS 的一个重要依据。 库存的最优控制部分是确定仓库的商业模式的,即要(根据上一层设计的要 求)确定本仓库的管理目标和管理模式,如果是供应链上的一个执行环节,是成 本中心,多以服务质量、运营成本为控制目标,追求合理库存甚至零库存;如果 是独立核算的利润中心,则是完全不同的目标和管理模式,除了服务质量、运行 成本外,更关心利润的核算,因此计费系统和客户关系管理成为其中极其重要的 组成部分,因为在计费系统中固化了市场营销的战略和策略。 仓储作业的操作是最基础的部分,也是所有 WMS 最具有共性的部分,正因 为如此,仓储作业的操作信息化部分成为 WMS 与其他管理软件如进销存、ERP 等相区别的标志。 这部分内容不仅要根据上一层确定的控制目标和管理模式落实 为操作流程,还要与众多的专用仓储设备自动控制系统相衔接,所以是技术上最 复杂的部分。国产 WMS 与国外先进的仓储软件相比,最大的差距可能也就在这 里,市场价格会相差数十倍、*俦叮彩钦飧鲈颉 因此,要改进仓库的储存容量,必须优化仓库内部的空间结构,使其有效储 存空间达到最大化,仓库使用率尽量达到 100%,这样才能在保持仓库原来面积 不变的前提下,使仓库的存储量成倍增加 我建议将现在的仓库内部布局改为传统的 U 字形仓库布局。一个传统型的 U 字形包含以下活动的区域:收货*台、收货暂存、收货检验、将货物入库存放在 存储位、储备货物、托盘拣选、从托盘货位往货箱拣选线补充货物、货箱拣选、 零担货物的拣选、包装、收集、 装货前暂存、装货*台。 之所以需要那么多不同的存储与拣选区域,之所以需要独立的区域来从事货 箱及零担货物的拣选工作, 是因为直接从大型的托盘货位拣选出零担货物及整箱 产品的效率非常低,以至于让人无法接受,而这些专门的区域小而紧凑,是专门 为拣选任务而设计的,并且可能配有专业化的设备。所以这些区域的拣选效率通 常是大型存储区——在这些大型的存储区内存有某种商品的全部库存——拣选 效率的 10-20 倍。拣选效率提高得如此之多(相比起直接从存储货位拣选),以
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至于人们很少考虑往见选区域补充货物所引起的费用问题及建立这些独立专用 区域而引起的空间损失问题。这样就大大增加了仓库内部空间的利用率,增加了 仓库的实际存储能力, 可以缓解甚至解决原来由于仓库面积过小而导致仓库存储 能力低的问题,从而能够满足凯蒂服饰公司对配送业务量的需求。 相对与 U 形仓库这样的内部布局,我们可以设计一个 U 型物料流程。在传统 的作业模式当中,产品从收货*台进入仓库,然后被存储到仓库后面,再被运送 到出货*台,该出货*台就邻*与收货*台,二者都位于整个建筑物的同一侧。 相对与其他流程设计,U 型流程设计有许多优点,如: 因为收货作业货作业可以共使用一个*台出入通道,因而可以充分利用 *台资源(*台通道、*台设备、*台空间、*台操作员和监督员等); 便于执行 越仓作业,因为收货和出货*台邻*且可混用; 可以充分利用叉车,因为我们可以很容易地将存货作业和取货作业结合 起来,而且离收货和出货*台最*的存储位置都是用来存放热销产品的 最好位置; 在三个方向具有扩展机会; 全性极好,因为在这种布局设计当中,仓库只有一侧用来进出。 在确定好仓库实行 U 字形仓库结构后,仓库的储存能力基本得到保证。 如果再加上其他方面的优化,如装卸设备等仓储设备,那么储存方面带来的 压力就大大减少了。现在就对河北快运配送中心的分拣系统作出适当的调 整,以满足凯蒂服饰公司业务量增加对河北快运分拣能力的压力。 分拣配送功能是配送中心里另一个重点,因为配送中心就是为了满足多 品种小批量的客户需求而发展起来的,因此配送中心必须根据客户的要求进 行分拣配货作业,并以最快的速度送达客户手中或者在制定时间内配送到客 户。配送中心的分拣配送效率是物流服务质量的集中体现,是配送中心最重 要的功能如果分拣工作做的不好的话,即使你其他环节做得很好、很充分, 但这样还是会降低整个物流配送环节的运作效率,进而增加物流成本,这样 就不利于河北快运的未来发展 由于存箱区的货物摆放没有采用托盘。虽然每天到货* 400 箱,但是由 于规格很多,有* 200 多种规格,所以无法采用托盘。现在采用 2 米多高的 货架,直接将整箱货物直接码垛在货架上,不严格按货位摆放。当需要往货 架最上层码放货物需要借助梯子。货物在拣货区货架摆放是以件为单位的, 拣货区的货架高约 2 米。发货前装箱工作,需要两个人进行,一个人念发货 单,一个人核对货物号,这样效率低,而且出错率高。因此必须建立一个健 全有效的货物分拣系统,以提高货物分拣的速度和正确率,加快整个配送环 节的进行。 分拣作业常按照按单分拣、批量分拣等方式进行。 1 、按单分拣
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按单分拣是分拣人员或分拣工具巡回于商品的储存场所,并按客户订 单的要求,从所经过的货位或货架上挑选出所需商品的分拣方法。一般每巡 回一遍就完成一个客户的配货人物。这种方法类似于人们进入果园,从一棵 棵果树上摘取成熟果子的过程,所以又形象地称之为“摘果方式”。 按单分拣作业方法的主要特点如下。 (1) 易于实施,且分配的准确度较高,不易出错。 (2) 不同客户的分拣作业之间相互独立,可以根据不同客户需求的紧 急程度,调整配货的先后次序 (3) 完成一次分拣作业后,一个订单所需的货物便可配齐,货物可以 不再落地暂时储存而是直接装上配送车辆,这样有利于简化作业 程序,提高作业效率。 (4) 能够较好地适应客户数量和客户订单数量的变化,分拣作业人员 的数量也可以随时调整,作业高峰时可以临时增加作业人员。这 样,有利于开展即时配送,提高服务水*。 (5) 对机械化或自动化程度要求不高,不受设备水*的限制。 2 、 批量分拣 批量分拣是将数量较多的同种货物集中搬运到发货场所,然后根据 不同客户的订单要求,将所需数量的货物分别放入各自货箱或货位的分拣方法。 如果订单所需货物的种类是两种或两种以上, 则可以再按照以上方法重复进行多 次作业,直至客户所需的货物全部配齐。由于这种作业方法类似于农民的播种过 程,所以形象地称之为“播种方式”。 批量分拣作业的主要特点如下。 (1)由于分拣作业之间要先集中取出共同所需货物,再按照不同客户的货位 进行分放。所以,必须要收到一定数量的订单,进行合并统计,并安排好各 客户的分货货位以后,才能展开分拣工作。因此,这种分拣方式的计划性较 强,操作难度较大,与按单分拣相比,错误率较高。 (2)由于对多个客户的分建人物可以同时完成,因此有利于组织集中送货, 以充分利用送货车辆的载运能力。与按单分拣相比,可以更好地发挥配送作 业的规模效应。 (3)由于批量分拣不可能针对某个客户单独进行作业,因此大多数客户的订 单都不得不花费一定的等待时间。 3 、其他分拣作业方法 除了以上两种常用的分拣作业方法以外,有时还可以采用以下分拣方 法。 1 整*吹シ旨稹U庵址旨鸱绞街饕τ糜谝惶熘忻恳徽哦┑ブ挥幸恢 品项的场合。为了提高配送效率,可将某一地区的订单整合成一张分拣 单,进行一次分拣后集中捆包出货。这种方式属于按单分拣的一种变形 形式。
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2 复合分拣。这是按单分拣和批量分拣的组合应用。根据订单的品项、 数量和出库频率等因素决定有的订单或商品采用按单分拣,而有的订单 或商品采用批量分拣。 根据凯蒂服饰公司配送业务的需求, 河北快运选择按单分拣的分拣方式来对 货物进行分拣工作,这样就解决了因业务量增加而导致分拣能力不足的问题。

四、销售业务规划 销售业务规划 创业于 1968 年的美的,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大 型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。 2006 年,美的整体实现销售收入达 570 亿元,同比增长 25%。在“2006 年中国 最有价值品牌”的评定中,美的品牌价值跃升到 312 亿元,位居全国最有价值品 牌第七位。 从成立之初的小街道作坊发展成当今国内最大的家电生产基地和出口 创汇基地之一。 美的产品行销世界 100 多个国家和地区, 连续多年居同行业前列。 *年来,更是实现了稳健、高速的增长,以骄人业绩步入辉煌。 目前,美的集团员工* 8 万人,拥有美的、威灵等十余个品牌。当前旗下拥 有中央空调事业部,家用空调国际事业部,家用空调国内事业部,洗衣机事业 部, 冰箱事业部,生活电器事业部,环境电器事业部,微波电器事业部,洗涤 电器事业部,整体厨卫事业部等十个事业部门。 除顺德总部外,美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江 苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基地; 在国外的越南*阳基地已建成投产。营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、 日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有 16 个分支机构。 美的邯郸生产基地位于邯郸开发区东区,全面建成后项目总占地面积约为 1000 亩,预计第一年产量为 150 万套(一套包括一件室内机与一件室外机) ,三 年为 350 万套。该项目的签约标志着美的正式布局华北区域。目前美的拥有的生 产基地主要位于华东、 华中、 华南地区, 美的华北基地的建设将于现有基地协同, 全方位辐射国内市场主销区域,同时满足产业转移和低成本制造条件,巩固美的 白色家电的成本优势并保证经营收益。 2008 年初,远在南方的美的公司为了扩大北方市场,争夺竞争对手市场份 额,经过仔细考察与研究,决定在邯郸建立生产基地,进行家用空调的生产。按 照美的一贯的做法,这次同样决定选择当地的物流企业进行销售物流的运作。 这对于当地物流公司来说,无疑是一个千载难逢的机遇,每家物流公司都 不会愿意错过这一个机遇。面对这样激烈的竞争,邯运集团是怎样压倒其 他竞争对手,赢得美的的青睐的呢?下面我将用 SWOT 模型对邯运进行分 析。
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企业面临的机遇: 1、美的集团把邯郸生产基地的销售物流的运输业务外包给邯运集团。 企业面临的威胁: 在同行中,同样的业务的竞争者多,邯并没有太大的优势。 企业优势: 邯运在运输业务方面是老行家, 是由传统的运输企业转型过来的物流企业, 运输经验丰富。 邯运有独立的物流业务,该业务的子公司和分公司多,尤其是河北快运公 司,网络分布广,设备齐全。 邯运已成为一个知名的品牌,是当地的一个标志性的品牌。 企业劣势: 没有空调产品的零担运输经验

三、市场分析
(一)客户分析 1、美的的销售渠道:一级经销商——二级经销商——零售商 2、美的第三方物流公司的路线:生产基地——二级经销商或零售商 3、美的销售物流通常只将运输业务外包给第三方物流企业运作,而仓储部 分还是自营为主。 (二)客户要求分析 1、美的集团对于第三方物流合作商有自己一套考核方法,以下是其对运输 服务供应商的考核表(表 1-3) 2、运输报价要低 3、美的邯郸生产基地主要面向华北、东北和西北地区,表 1-4 为邯郸生产 基地建成后第一年主面向的销售商以及预计销售量分布表 表 1-3 序 号 评分项目 分 值 美的对运输服务供应商考核表 得 分

评分标准 300 万以上,得分 5

1

注册资金

5

100-300 万,得分 4 50 万以下,得分 0 企业管理通过 ISO9000 系列认证,得分 10 管理制度健全、运作流程规范,组织架构合理,得 分8 管理制度不健全,运作流程缺乏,人员配备不全, 得分 5 缺乏管理制度,运作流程,得分 0

2

企业管理

10

3

运 输 服 务 10

投标线路一、二、三级城市都设有网点,得分 10
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网络

投标线路一、二级城市设有网点,得分 8 投标线路一级城市设有网点,得分 4 投标线路无服务网点,得分 0 大于 6 辆,得分 5 小于等于 5 辆,得分 4 小于等于 3 辆,得分 2 无自有车辆,得分 0 具有 2 年以上空调或家电产品零担运输经验的,得 分 10 10 具有 2 年以下空调或家电产品零担运输经验的,得 分5 无空调产品零担运输经验的,得分 0 具有 5 年以上合作经验的得分 5 5 具有 3 年以上合作经验的得分 4 具有 2 年以下合作经验的得分 2 8 个以上的,得分 5 4-8 个的,得分 4 4 个以下,得分 2 50

发货地自 4 有货运中 5 转车数量 是否有空 5 调产品零 担运输经 验 与美的合 作经验 目前承接 生产企业 7 零担业务 5 单位的数 量 合 计

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表 1-4 邯郸生产基地建成后第一年主面向的销售商以及预计销售量分布表 客户名称 新疆 A 公司 天津市 A 公司 .陕西 A 公司 .陕西 B 公司 太原 A 公司 山东 A 公司 大连 A 公司 沈阳 B 公司 长春 A 公司 哈尔滨 A 公司 郑州 A 公司 石家庄 A 公司 甘肃青云 A 公司 北京 A 公司 所属营销中心 新疆产品管理中心 天津产品管理中心 陕西产品管理中心 陕西产品管理中心 山西产品管理中心 山东产品管理中心 辽宁产品管理中心 辽宁产品管理中心 吉林产品管理中心 黑龙江产品管理中心 河南产品管理中心 河北产品管理中心 甘青宁产品管理中心 北京产品管理中心
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预计销量(套)
71498 102220 126601 93019 70480 137331 64234 39846 58621 83141 125289 162134 44217 191350

北京 B 公司

北京产品管理中心

130017

从资料分析得出,美的邯郸生产基地的运输业务不仅覆盖面广,而且对价格 要求很严格,但运输量并不大。那么,邯运能否符合要求,又能不能按要求完成 业务呢? (三)自我剖析 首先,先从邯运的物流业务进行分析,其物流业务已做到高度专业化,子公司和 分公司多,业务范围广。其中,河北快运集团最为出色,河北快运集团有限公司 是在原河北省快速货运有限公司基础上通过改制组建而成的。公司创建于 1997 年,是由河北省交通厅发起,联合省内 11 地市各大运输集团共同出资建立的专 业化物流企业。集团注册资本 4633 万元,主要经营货物快速运输、特种运输、 货物代理、货物配载、物流及延伸服务等。具备国家二级货运企业资质,是交通 部确定的 18 家快速货运试点企业之一,2006 年度“中国物流百强企业”,国家 “AAA 级物流企业”,通过了 ISO9000 认证。 集团总部位于河北省石家庄市,下设 17 个分支机构。其中,河北省内设有保 定、沧州、邢台、唐山、承德、衡水、廊坊、张家口 8 个分公司及石家庄、邯郸、 秦皇岛 3 个子公司,在省外设有北京、上海、西安、武汉、天津、广州 6 个分公 司。员工队伍 600 余人。公司拥有国内一流各种吨位的厢式车、冷藏车、集装厢 车 400 多部,发展联营车辆 600 余部,仓储面积达 37000 *方米。 集团采用网络化经营模式,在所属分公司、子公司及办事处间开通了 24 条 快运班线。 河北省内网络运输结构合理, 配送功能完善, 实现了货物“夕发朝至”。 形成了立足河北,依托京津,辐射全国的网络布局。 集团依靠快运品牌, 广泛吸纳社会车辆加盟, 逐步实现了从自建体系向联盟、 品牌经营的转变,实现了由专业运输向现代物流的整体转型。 集团内部采用先进的现代信息技术,实现联网经营,通过 Internet 网与全球 信息网相连接;通过 MIS 系统实现作业流程的标准化、统一化和信息的及时反 馈与沟通,提高运营效率,实现货物全程跟踪;通过 GPS 卫星定位车辆监控调 度系统对车辆进行监控调度、对货物实施跟踪,打造了货物信息服务网络,形成 了“货物运输网、受理配送网、信息传递网”三大网络,为发展物流业奠定了坚实 基础。以下是河北快运集团内部的组织机构图

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另外,下面是该集团的运输网络图

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从河北快运的网络图,我们看到,河北快运的覆盖面已经基本达到美的集团的要求。 那么,邯运应该怎样调配自己内部丰富的资源,做好美的销售物流这一块业务呢?

四、运行方案
首先我们先看一下家用空调机的物流特性:从体积、重量等产品属性来看,家用空调产品品 种相对单一,同时,客户对物流服务要求并不高,关键在于价格。 也就是说,这次邯运集团主要要做的就是结合家用空调产品的物流特性,尽可能地降低运输 成本,这就是这个方案的目标。 邯运要做到尽量降低成本,就必须充分利用自身已拥有的资源,而不是为此开辟一个新的专 门的项目。 具体来说就是要依靠河北快运的运输网络和车队。 (一) 根据地理位置还有我国的交通运输的特点,将收货地分成华北区、东北 区、西北区。 (二) 进行分区管理: 1、 华北地区与邯郸距离不远,且河北快运在此区的业务量最集中,可以利用河 北快运货车队,与其他零担货物一起发往同一个城市。 2、 东北地区,则可利用多式联运,也可直接利用河北快运的车队。 3、 至于西北地区,本身需求量相对较少,而且邯运自身在这块的运输线路不多, 甚至没有去新疆的线路,此地区交通也不发达,对运输有难度。但是这地区
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的运输方式还是比较齐全,可以采用多式联运的方式。采用公路——铁路— —公路的方式,直接运送到指定地点。

五、人力资源规划 人才问题是现代物流系统按既定目标运行的关键问题。 物流是一种跨行业部 门的管理,它涉及诸多领域的高薪技术,不仅需要专门的技术人才,而且还 组 织每一个员工都要有一定的能力。物流企业的人力资源管理,是物流企业管理重 要研究领域之一,物流企业人力资源是企业保持持续竞争力的制高点,是竞争对 手难以复制的核心竞争力。从某种角度说,企业的竞争就是企业拥有人力资源的 竞争。 天恒运业有限公司总经理——刘*,从昔日的“王牌”到被人力资源部门亮 起了“黄牌” ;他思索来思索去也始终认为自己之所以没有达到预期目标归根结 底主要是人的问题。 刘*总经理在 1999 年临危受命成立天恒运业有限公司, 从筚路蓝缕的创业, 到蒸蒸日上的开拓,使天恒公司由一个一穷二白的小企业,变成一个年盈利*千 万元的运输企业,功勋卓越的刘*无疑成了企业上万员工眼中的一张“王牌” , 可谓是天恒企业的一大人才。 在 2007 年,刘*根据公司管理制度为天恒谋划了“开拓市场,延伸经营, 多业并举,主体做强,联合做大,持续发展”的发展之路,他将这一发展战略称 之为“六年腾飞规划” 。此时,天恒拥有大好的发展背景,集团公司又大力支持, 为此刘*总经理单枪匹马地付出,努力着。。。 。。。可三个月过去了,他已经殚精 竭虑, 但是预期效果仍然没有达到, 人力资源部按规章制度给他亮了三张 “黄牌” 。 我们认为刘*的成功与失败关键都在人的问题上。他能成为“王牌”说明他 自己是个人才,但他单枪匹马就想完成“六年腾飞规划”是非常难的。首先,他 忽略了团队的真谛,任何企业的发展只靠个人的付出是不可能的。 在企业高层管理者中,每个成员都是人力资本的载体。但是这种蕴含在单个自 然人载体中的人力资本量都是有限的,即使是能够天才地经营管理企业的领导 人,其人力资本都有一个限度,这个限度决定了人力资本只能在一定范围内起作 用。而经营管理好一个企业需要多方面的能力和知识,任何一个人单靠自身的力 量都不可能全面胜任这项工作。 由于人力资本团队能够放大单个人力资本的增值 功能,从而强化企业家能力,促进企业成长。 团队作为一种组织形式在很久以前就出现在了体育、 军事、 经济领域, *年来, 这一概念日益受到人们的青睐,它几乎成了将个体利益与整体利益相统一,从而 实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。依靠团队*俳笠蹈飨罟 作健康而顺利地发展,也已经成为许多现代企业坚定不移的战略选择。 经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境, 迫使现代企业不断地对低效的 经营管理过程进行重组,以加快企业对外部市场环境的反应速度。此时,把拥有 专门知识、技能,具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团 队就成为一种行之有效的方式。 刘经理跟人力资源部都忽略了团队建设对现代企 业的重要性,以至于让老刘单枪匹马地干还是被亮了三张“黄牌” 。那么团队的 重要性到底表现在那几个方面呢?我们认为: (1)团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如
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同整体与部分的关系,团队模式使组织结构大大简化,领导和团队、团队和团队 以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。 建立在志同道 合基础上的团队可以起到功能互补的作用,因而决策合理、科学,士气高涨,从 而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。 (2)团队可以提高企业组织的灵活性。企业团队的共同价值取向和良好的 文化氛围,使组织能更好的适应日益激烈的竞争环境,以其敏捷、柔性的优势, 增强企业的应变和制变能力,提高企业组织的灵活性,提高企业竞争的效能。 (3)团队有着极强的凝聚力。随着改革开放的不断深入,人们的物质文化 生活水*也在不断的提高,人们的思想得到了极大的解放,人们已经不再满足于 别人对自己的控制和管理,他们不仅仅把工作当作一种谋生的手段,更希望在工 作中找到人生的乐趣,实现自我价值和自我发展。团队强调沟通协调,成员之间 相互信任、坦诚沟通,人际关系和谐,这样可以提高员工归属感和自豪感,大大 激发企业员工的积极性,增强企业内部的凝聚力。 (4)团队注重对成员的培养,鼓励成员一专多能,并对职工进行工作扩大 化训练,持续学*完成目标所需要的知识与技能,使得团队成员迅速进步,从而 带来团队工作效率的成倍增长。同时,团队在文化氛围上既强调团队精神,也鼓 励个人的完善与发展,从而激发了个人的积极性、主动性和创造性,使得企业员 工从机器的附属中摆脱出来,充分体现了人本管理的思想。 要是天恒集团的总经理明白这些, 他还会单枪匹马地去干吗?还会落个殚精 竭虑还被亮“黄牌”的下场吗? 在现代社会,将一个企业的命运完全系在企业主要负责人身上,并将企业家 作为一个人的认识已经远远不能反映现代企业家的本质了。 从中外成功的现代企 业家的实际存在和发展状态看, 企业家的概念已经大大超出了自然人的个体属性 而演变成为了自然人群体的社会属性, 即企业家已经突破单个人的范畴而成为了 一种制度,这种制度就是建立在特殊人群关系之中的一种团队制度。而西方发达 国家的企业家早已在理论和实践上被理解成了一种团队制度。 这并不是说社会不重视企业的领导人,或者说不承认企业家的存在,相反, 社会对企业领导人的评价往往超过了对其他领域的优秀人物的评价。在欧美,优 秀企业家的社会地位甚至排在优秀的政治家和科学家之前,年薪超过百万、千万 甚至上亿美元的企业高层管理者比比皆是。不过,在这些国家,企业家往往是作 为一个群体而存在, 作为个人的企业家是很难与企业本身的光荣等同地联系在一 起的。 其次, 公司的经理想靠个人的努力完成规划, 说明公司的人力资源部并不完善, 没能及时帮助经理,只知道给经理亮“黄牌” 人力资源的从业人员只有对企业 。 存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识,才有可能为各业务职 能部门提供有益的帮助。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对 实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。 现代企业将人力资源管理战略昨晚企业战略中的重点和关键, 是企业管理进 步的体现,也是企业支持发展的内在要求。人力资源管理作为现代企业管理的中 心和重心,在企业的经营,发展中有着不可替代的重要作用: 1.高效的人力资源管理能使全体员工建立与企业发展相一致的价值观。许多人 看来,企业的发展目标与员工的个人理想,抱负是相矛盾的。他们认为,员工的 个人发展,需要较好的工作条件,较高的薪酬待遇。而企业的目标是利润。用于
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人工的成本越低,企业所获得的利润越大。现代企业的人力资源管理认为,员工 发展与企业的发展是一致的。企业对员工尊重,给员工较好的培养教育,注重员 工的个人发展,则会引导员工忠诚于企业,激发员工的工作积极性和创造性,最 终使企业受益。 2.高效的人力资源管理能使企业保持人才优势,提高企业的核心竞争力。随着 科学技术想迅速发展,市场环境的不断变化,企业之间的竞争会越来越激烈。市 场竞争的关键,是人才的竞争。特别是物流企业,其人才紧缺程度相当严重。因 而物流企业竞争的核心是人才的竞争。谁拥有高素质的人才,谁可以稳住人才, 谁能不断提高人才的质量,谁就能在竞争中掌握主动。人力资源管理,从某种意 义上来说,其职能就是吸引人才,稳定人才,培养人才,使用好人才。所以说, 做好了人力资源管理,就能保持企业的人才优势,提高企业的核心竞争力。 3.高效的人力资源管理可以使企业变成一个凝聚中心,员工们围绕这个中心, 团结奋发,锐意进取,推动企业不断向前发展。目前我国的物流企业的发展正处 于起步阶段。理论的指导缺乏,实践的经验不够,人才严重紧缺,各方面的困难 都很大。在这个时候,怎样使企业的员工团结一致,锐意进取,努力工作,多做 贡献,让企业渡过难关,是人力资源管理义不容辞的职责。做好人力资源管理工 作,就能够从稳住人才,稳住思想着手,使员工紧密围绕在企业的周围,为推动 企业的发展服务。 在怎样对待人的问题上,传统的企业管理与现代企业管理有着本质的不同。传 统的管理理论特别重视对生产过程的研究,重视对物的研究,把员工仅仅作为一 个技术要素来对待。这样的管理理论可能解决一些技术的问题,但最终不能解决 员工的积极性,创造性问题,不能解决员工与企业共同价值观的问题。而正是这 些问题关系着企业的生死存亡与前途命运。 但刘经理最终还是找到自己的 “冤家” ——人力资源部门,跟他们一起出某策划。终于在全体员工的共同努力下,天恒 的经营和管理收到了初步的成效,目标达到了,根据规定,悬挂在刘*以及每个 员工头上的那张“黄牌”可以暂时解除了。人力资源部之前没能主动与刘经理配 合,也反映了现在人力资源部在传统企业中的尴尬: 在许多人的印象中,人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的,他们甚至也不 用关心企业业务的发展状况,因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。 大部分的人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上, 比如天恒人力资源部的 给不能达标的员工亮“黄牌” ;只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规 划上,而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了,这与人力资源 的发展趋势上有相当大的差距。 人力资源部门在行政事务上的过多投入,有着诸多方面的原因,但这种状况持续 下去的后果就是在企业的运作中处于不重要的地位, 影响了人力资源工作在企业 管理中作用的发挥,无法树立起其应有的权威。 实际上企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关, 比如说企业的财务目 标,在进行财务分析时,要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素, 这些都关系着企业的经营业绩,无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思 想观念有关,这些都离不开企业的人力资源部门的工作。如果人力资源部门只是 被动的执行命令,而在这些方面都提不出建设性的意见,不能帮助业务部门解决
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实际的问题,人力资源部门成为企业经营管理的战略伙伴关系就无从谈起。 要真正实现角色的转变, 就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考 和研究问题,要了解企业的经营状况、影响业绩的原因,在公司的高层会议上, 而不单单是被动的执行公司的命 能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议, 令,只有这样,才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。 那么角色转变对人力资源从业人员有那些要求呢? 从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者, 要求人力资源部门本身要懂 得重点管理的原则, 对日常事件能授权则授权, 而把大部争精力放在研究、 预测、 分析、沟通并制定计划方面。 从目前的趋势来看, 越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作比如说员工的 招聘、各种培训、薪资设计等等,这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变 提供了有利的机遇,做为公司的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资 源,从公司发展战略的高度,选择有利的资源提供商,提高效率。 此外人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”,为业务部 门提供增值服务,就需要了解的企业的经营目标,了解各业务部门需求,要多方 面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化,并围绕目 标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业的各个环 节来调动和开发人的潜能,所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的 操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。 做为企业管理的战略伙伴,人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部 门对人才的要求、了解员工的要求,还需要了解客户的需要。将人力资源策略与 企业的经营策略结合起来,去支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识可以 使人力资源从业人员加入至决策的团队中, 具备人力资源管理实务的能力会提高 人力资源开发的效益从而有助于提高企业最终的经营业绩, 具备企业管理能力能 够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。 刘经理找到人力资源部后,在人力资源部门的配合下,天恒为员工按期进行了 多方面的培训。现在,在刘*眼里一支高素质,高执行力的员工团队将比自己单 枪匹马地干要事半功倍。的确,培训对与企业来说是至关重要的。 关于培训的作用,在美国人力资本之父舒尔茨的研究中早就已经指出,投资于 人力资本比物质资本能获得更高的回报。研究证明,培训在工作中扮演着主要的 角色,提高 10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高 8.6%,而同样价值 的投入如果放在工具或者建筑上, 生产率只能提高 3.4% (National Center on Educational Quality of the Workforce,1995) 。另外一个研究发现,对工人 从事新工作的再培训,在资金有效性方面比重新招募新工人更加合算(Cascio, 1994)。美国有关专家估计,对公务员培训回报率可达 300%,经计算推测, 如果加州公务员培训整体效率提高 1%,就相当于增加 2500 名公务员。美国福 *倒径砸淮闻嘌敌Ч牟馐允敲客度 1 元培训费用,将为企业带来 6 元 的回报,通用电气的培训回报率是 1∶20。据日本有关资料统计,员工文化水 *每提高一个等级,技术革新者的人数就增加 6%,员工提出革新建议一般能降 低 10%-15%的成本,而受过良好教育和培训的管理人员,因创造和运用现代 管理技术,则有可能降低 30%的成本。据江苏苏州市一项调查,经过培训的员
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工同未经培训的员工相比,完成产量高出 10.8%,产品合格率高出 6%,工具 损耗率低 40%,创造净产值高 90% 。 从这些数据看出,通过培训对人力资本投资能获得巨大的回报,培训在企 业中的地位越来越重要。企业和个人都把培训看成了提高技能和绩效的有效方 法。人们对培训的期望越来越大,培训的时间跨度也越来越长,投入的资本也越 来越多。 作为企业人力资本投资的主要形式,尽管越来越多的人意识到培训在企业发 展中的重要性,但是培训领域的系统和实证研究做得很少,尤其在国内如 此。 培训是指企业实施的、有计划、连续的系统学*行为或过程,其目的是 通过使员工的知识、技能、态度,乃至行为发生定向改进,从而确保员工能够按 照预期的标准或水*完成所承担的工作任务。从以上定义可以看出,培训的本质 是学*,是一个有计划的、连续的系统过程,其终极目标是实现员工个人发展与 企业发展的双赢。 在这里,说培训是一个有计划的、连续的系统过程有三层含义: 一是培训是有目的的。培训计划的目的就在于造就一批能够更加周到地考虑 问题的主管,或者造就在工作环境中更有能力的技师,或者造就在复杂环境下的 领导者。通过培训,人们可以系统地获得技能、知识和态度,这种获得可以在另 外一个情境下提高绩效,提高和个人、团队与企业绩效。企业和个人关注的最终 落脚点是培训可以提高个人和企业的绩效。 二是指培训本身是一个系统。这一系统始于对培训需求的分析评价,通过确 定培训目标,选择、设计培训方案,实施培训,最后对培训效果进行检验,进而 反馈、修正。在进行培训之前,需要搞清楚什么样的人需要在什么环境下进行什 么样的培训。这就是培训需求评估,作为培训实施和效果评估的基本输入条件。 包括建立企业支持(因为需求评估是对企业正常运作的干涉) 、进行企业和人员 分析(能否提供培训,哪些人员需要提供培训) 、任务与知识、技能和能力分析 即 KSAS 分析(knowledge/skill/ability) ,并确定培训目标(培训后要达到的 标准) 。根据系统的观点,在培训实施前的需求评估阶段就提供了一个计划和保 持目标的参考框架, 能够在此框架下收集信息以确定培训程序是否能够达到目的 以及如何达到目的。在实施培训的时候,需要选择合适的环境与场地,并根据培 训内容选择合适的培训方式。在实施培训的过程中需要根据反馈信息,系统、持 续地改变培训教育过程,在达到目标之前,培训项目一直处在修改之中。最后对 培训效果进行评估,然后对培训的迁移环境进行研究,在企业内后者企业外进行 同样的培训,是否会达到同样的效果。 当然,良性循环只是一个极端,恶性循环是另一个极端。恶性循环的例子就 是培训效果差,人们对培训的期望越来越低,进而慢慢的减少甚至取消了培训。 要打破恶性循环,做培训效果评估就是一个有力的武器。在首次评估时,可以选 择外部咨询专家进行, 因为他们能将新思想带入企业中, 并且还比较权威。 当然, 大多数培训都是介于这两个极端之间,希望更能向着良性循环发展。 三是指培训系统总是与企业的其他系统功能发生相互作用,培训效果是这种 相互作用的结果。培训不是在真空中发生的,而是在实实在在的企业环境中发生 的。根据系统的观点,企业本身是非常复杂的体统,而培训就是一系列相互作用 的系统中的一个子系统。整个企业系统还包括研发系统、生产系统、销售系统、 客户服务系统、行政管理、人力资源管理等系统,而人力资源管理又包括招聘、 培训、绩效、薪酬等子系统。任何一个系统的变化就有可能会影响到培训项目的
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计划、实施与评估。例如,人员选拔系统的变化,招聘的员工工作技能的不同程 度,都会对所需要的培训提出不同的要求。新技术对工作的要求也会产生同样的 问题。有效的培训项目一对企业中的其他系统也会产生不同的影响。所以,企业 培训受企业战略和大的政策影响并与之相互作用。因此,培训必须强调要与企业 的战略相适应,同企业人力资源各方面的行动相配合,同整个社会政治的、文化 的和具体行业的各种外部制约条件相适应。从更宽广、宏观的视角来观察,培训 可以被看作是促进大规模企业改变的一种重要方法。因此,在培训管理者确定什 么类型的培训计划可能有效之前,需要对企业的整个环境进行系统的考察。 培训热潮的掀起源于人们对知识经济的认识,源于对知识的重视,源于对人 力资本投资的重视。21 世纪是知识经济时代,信息和知识是绝大多数企业前进 的推动力量,知识的创造者与知识的载体——人将取代其他企业所拥有的资本 (如:土地、原材料、房屋、机器等)成为重要的战略性资源。谁拥有了具有国 际竞争力的人力资源,谁就在竞争中占据优势。同时经济的全球化发展使得企业 间的竞争范围更加广阔,市场变化速度日益加快,面对这种严峻的挑战,企业必 须保持持续学*的能力,不断追踪日新月异的先进技术和管理思想,才能在广阔 的市场中拥有一席之地。于是,增加对人力资源不断的投资,加强对员工的教育 培训,提升员工素质,使人力资本持续增值,从而持续提升企业业绩的和实现战 略规划,成为企业界的共识。组织为了增强竞争力,为了实现自己的目标,必须 站在战略的高度上来重视和强调培训。 知识经济时代的科学技术将不断更新。应用技术的人必须不断更新知识,才 能跟得上科技的发展。这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一。信息和知识 是绝大多数企业前进的推动力量,而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的 重要途径,有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上,立于不败之地的企 业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业;这意味着,企业员工必 须将接受培训作为继续学*的一种手段。 面对日趋激烈的全球一体化的竞争和挑 战,企业要在市场中立足、生存、成长和发展都必须成为不断学*、创造和运作 新知识的“学*型组织”。从这一意义上来说,对人力资本投资,就是企业作为一 个学*型组织的“修炼”过程。新形势下,团队工作方式将日益普遍,团队成员要 求掌握尽可能多的整条工作链上的知识。同一工作小组的成员必须交叉培训,以 便每个人能承担其他人的工作。员工将更多地参与管理,很多管理职能已经被下 放到普通员工包括工人,因此应该对员工进行管理培训。人力资源管理在企业管 理中显得越来越重要并已转变成为企业管理的核心内容, 人力资源管理的作用也 发生了重要的转变, 传统的人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两 个方面,然而现代的人力资源管理所包含的内容除了行政管理和事务管理以外, 更重要的是将人力作为一项资本进行投资, 并通过管理使人力资本发挥各自的优 势, 提高人力资本投资的回报率, 以及为企业发展提供重要的战略性的管理资讯。 在经济环境的不断变化中,人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式。 现代人力资源管理的内容一方面包括人力资源的管理。将人作为一种资源进 行管理,其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。这部分内容 虽然与传统的人力资源管理几乎相同, 但现代人力资源管理应当建立在知识经济 背景下,运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。 另一个方面,还包括对人力资本进行投资。对人力资本进行投资主要是使人力资 本得到增值,并能为企业创造价值即能为企业的生产增加新价值。人力资本投资 已经成为人力资源管理中的重要组成部分, 这使得人力资源管理部门越来越多地
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在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色, 其角色定位也由传统的控制人工 成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。 培训不是一个立竿见影的万用良药,但其隐含的作用也不可忽视。根据培训 的内容和形式不同,培训的作用大体可以体现在以下几个方面: (一)可以使新员工尽快地适应其工作岗位。 新员工有两种类型,一是刚刚毕业的大中专学生,另一种是来自其他企业的 “空降兵”。对于前者而言,他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境,不 同的企业文化将使其在行为举止和内心体验上烙上不同的色彩和图像。 而对于后 者可能面临的是两种企业文化的激烈对撞。 研究发现,新员工在刚到企业的一个过渡期内(通常是三个月到半年)将会 依自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现, 决定自己是要在公司里谋发展 还是将其作为跳板。一次,那些以追求双赢为己任的企业应当通过系统的定向培 训尽快地消除新员工的种种担心和疑虑,让他们全面而客观的了解其工作环境、 企业气氛及新工作所需要的知识与技能。 (二)可以提高和改善员工绩效。 人的知识与技能的提高对于经济发展有着重大价值。员工个人拥有更多的知 识和技能,就能够承担更多的工作和更大的责任。通过培训,可以提高员工的工 作绩效。经过培训的员工往往可以掌握正确的工作方法,纠正错误或不良的工作 方法,其直接效果必然是促进工作质量和生产效率的提高,与此同时,各种损耗 可以得到有效的降低。此外,还能减少事故的发生。 培训会增进员工对企业各项规章制度的了解, 随着员工对企业认同度的增加, 他们会主动表现出该企业的成员行为,急企业之所急,想企业之所想。 (三)可以减少员工流动的可能性,从而增强企业的稳定性。 员工离职的原因有很多,概括起来无外乎三个方面:一是对公司管理方式不 满,二是无法胜任工作,三是谋求更大或更自由的发展空间。通过培训,可以改 变不良的管理实践,还可以提高员工胜任工作的能力,从而在相当程度上缓解员 工队伍的波动。 美国媒体曾对全美 1000 家大、中型公司的* 3 万名员工进行过一项调查, 结果发现, 广泛的培训和专业技能提升在留住人才方面正在变得与股票期权同样 重要。 (四)有助于提高和增进员工对企业的认同感和归属感。 员工只有真正对企业产生强烈的认同感和归属意识后,其能力和潜能才能得 到真正充分的发挥,进而表现为工作绩效的提高。通过培训,可以使具有不同价 值观、信念,不同工作作风及*惯的人,和谐地统一在企业之内。 (五)可促进企业变革与发展,使企业更具有生命力和竞争力。 针对企业变革的培训,主要会影响员工对改革的认识,对新观念的认同以及 学*新的行为方式和工作技能的几个方面。 一是可以端正员工对改革的错误或模糊认识。人们常常会本能地抵制变革。 一个熟悉、稳定的环境能给人一种安全感,即使它不是很好,甚至有很多问题。 而冒险进入一个吉凶难测的新环境往往让人无所适从。所以,培训要解决的首要 问题,是让员工领悟到这个时代唯一不变的东西就是变,不主动的变革,也得被 动地改变, 否则就会被淘汰。 其次是让员工重新发现自己的潜能, 以增强其信心。 二是使员工对新观念产生认同。员工在企业中经过几年的洗礼之后,就会形 成与之相适应的观念,这就是企业文化的影响。但企业变革意味着,必须抛弃一
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些已经沉淀于心中的观念,培植新的并且常常是与原有的相对立的观念,这也是 变革能否最终成功的关键所在。比如,终身雇佣制的打破,从主要对上级负责到 主要对顾客负责,从产品数量意识到产品质量意识,从以控制为主到以授权为主 的转变等。 三是使员工获得学*新的行为方式和工作技能。变革不但涉及企业战略、文 化的改变,原有的工作性质和业务流程都会发生或大或小的变化。要胜任新的角 色,就需要调整原有的行为方式和工作技能。如跨部门工作小组的日益普及,对 员工的沟通技能和合作技能提出了更高的要求;企业结构的扁*化,要求管理者 必须学会如何当教练,而不是像过去那样事事指手画脚,员工也必须逐步适应自 我管理的工作方式、学*独立地做出更多的工作决定,熟悉更宽领域内的知识和 技能等。沟通技能、授权技能、自我管理、新知识等方面的培训,是实现这些转 变的重要保障 纵观西方国家成功企业的发展史, 无一不是有一个优秀的企业家团队制度在 发挥着至关重要的作用,离开了一个人才辈出的企业家团队制度,任何企业在市 场竞争中休想长存。关于这一点,美国的管理学家德鲁克曾有过一段论述:“据 我所知,还没有一个企业能够在创始人离去之后继续保持企业家化,除非创始人 已在企业内部建立起一整套企业家型管理的政策和实施条例。如果没有这些,企 业最多在几年之内就会成为胆小和落后的。”德鲁克虽然没有将团队制度作为企 业家存在的条件进行深入论述,但是,他所讲的“一整套企业家管理的政策和实 施条例”实际上隐含了企业家团队制度的内容,因为这“一整套的政策和实施条 例”应包含对企业领导人及其集体的管理制度。如果说企业在创业时期造就的是 作为个人的企业家的话,那么在企业发展到一定的规模之后,企业要拓展更大的 空间,企业家就不会再是个人,而是作为一种制度了,即是企业领导层作为团队 制度推动企业进一步向前。

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